Leiding geven zonder formele bevoegdheden
De voorzitter heeft de taak om de OR goed te laten functioneren. Maar een voorzitter van de OR heeft geen formele bevoegdheden om leiding te geven, zoals managers in een bedrijf dat wel hebben. In dit artikel krijgt de voorzitter handvatten om de groep op één lijn te houden. Daarmee stelt de voorzitter de OR in staat om goede besluiten te nemen.
Vooraf: in dit artikel wordt gesproken over de voorzitter in de mannelijke vorm maar het moge duidelijk zijn dat er veel vrouwelijke OR-voorzitters zijn. De mannelijke vorm dient slechts voor de leesbaarheid van dit artikel.
Wat zegt de WOR?
De Wet op de Ondernemingsraden schrijft voor dat de OR een voorzitter moet hebben. In artikel 7 staat dat de voorzitter de wettelijke vertegenwoordiger is van de OR. Dat betekent concreet dat als de OR een rechtszaak aangaat, de voorzitter optreedt als diens vertegenwoordiger. Maar ook dat de voorzitter adviezen kan ondertekenen of een convenant met de bestuurder. De voorzitter komt verderop ook nog eens terug in de WOR, namelijk in artikel 23a lid 2. Daarin staat dat de overlegvergadering beurtelings wordt voorgezeten door de bestuurder en de voorzitter van de OR. Daarmee houdt het wel zo’n beetje op met de taakomschrijving van de voorzitter. Terwijl er in de praktijk veel meer verwacht wordt van een voorzitter.
Taken van de voorzitter
Ten eerste zit de de voorzitter de vergadering van de OR voor. Daarnaast wordt de voorzitter gezien als het aanspreekpunt voor de OR. Als de bestuurder snel even wat informatie wil delen dan zal de bestuurder de voorzitter opzoeken. Ook wordt de voorzitter gezien als de voortrekker van de raad. Als er wat gedaan moet worden zal de voorzitter vaak het initiatief nemen om tot actie over te gaan. Maar ook als het team hapert, moet de voorzitter ingrijpen. En dat is lastig. Dat heeft alles te maken met het feit dat hij geen formele macht heeft ten aanzien van de ondernemingsraad. Hij bevindt zich niet in de positie dat hij kan belonen of bestraffen zoals de manager in het bedrijf dat wel kan. Dit is moeilijk op het moment dat er problemen ontstaan binnen het team. Reden genoeg om handvatten aan te reiken bij leidinggeven aan de OR zonder formele bevoegdheden.
Instrumenten
Formeel leidinggevenden hebben instrumenten in handen waarmee ze hun macht kunnen laten gelden. Dat klinkt misschien dreigend maar het gaat om zaken als jaarlijkse functioneringsgesprekken, het toekennen van extra loonsverhoging of het verstrekken van bonussen. Ook kan de leidinggevende een waarschuwing uitspreken bij onvoldoende functioneren en daar een sanctie aan verbinden. Dit soort maatregelen maken het leidinggevenden makkelijker om sturing te geven aan een locatie of een afdeling.
Bovengenoemde instrumenten heeft een voorzitter van een OR niet. De voorzitter kan niet belonen met een extra salarisschaal en hij kan niet waarschuwen met een mogelijke sanctie. De voorzitter heeft geen formele macht. Maar een voorzitter kan wel gezag hebben.
Macht of gezag?
Macht betekent dat er een ongelijke relatie is tussen twee personen. De één kan de ander belonen en bestraffen en omgekeerd kan dat niet. Gezag houdt in dat een persoon op basis van aanzien bepalend kan zijn. De vraag is nu, hoe komt de voorzitter aan aanzien, aan gezag?
Aanzien verwerft een voorzitter door middel van deskundigheid, informatie, relaties en gedrag, waarbij gedrag de doorslaggevende factor is. Er is een pakket aan gedragingen dat bijdraagt aan een stevige positie van de voorzitter.
Effectief gedrag van een voorzitter
- Zorg voor een gemeenschappelijke visie in de OR. Zorg ervoor dat er gemeenschappelijke doelen gesteld worden. De OR moet het gevoel krijgen samen aan iets te werken. Door de eenheid te bevorderen in de OR vertrouwt de OR het leiderschap.
- Zorg dat er besluiten genomen worden. Hak knopen door. Wees besluitvaardig. Als zaken rijp zijn voor een besluit en er wordt getalmd, dan wordt de groep onrustig.
- Monitor dat iedereen zijn of haar werk doet. In de OR-vergadering zullen taken verdeeld worden. Kom er de volgende vergadering op terug of de taken zijn uitgevoerd. Laat onderwerpen niet te lang op een actielijst staan. Daarmee verliest de voorzitter zijn geloofwaardigheid.
- Pak problemen en conflicten in de OR voortvarend aan. Loop er niet voor weg. Laat geen veenbranden ontstaan. Zorg dat de leden met elkaar in gesprek gaan over wat er speelt en geef ruimte om het op te lossen.
- Behandel de OR-leden als gelijken in persoon maar niet in functie. Wees de voorzitter, wat inhoudt dat jij in de vergadering het gesprek leidt en mensen het woord geeft maar ook weer afneemt als het nodig is. Dat laatste is lastig maar wel noodzakelijk.
- Stimuleer en motiveer de OR-leden om hun taak goed te doen. Prijs goede inzet en resultaten. Vier successen van de OR of de commissies. Regel zo nodig een borrel of iets lekkers als beloning bij een goede afronding van een ingewikkelde adviesaanvraag.
- Stel grenzen aan wat aanvaardbaar is als gedrag. Zowel binnen de OR als bijvoorbeeld in relatie met de bestuurder of de achterban. Spreek leden aan als ze zich niet aan die afspraken houden.
Als de voorzitter bovenstaand gedrag kan ontwikkelen dan zal hij het gezag krijgen dat hij nodig heeft om sturing te geven aan het OR-team.
Delegeer
Vaak hebben voorzitters een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Ze pakken zaken op die in hun ogen nodig zijn om de OR een geloofwaardige gesprekspartner te laten zijn van de bestuurder. Echter, hierin schuilt ook een gevaar dat de voorzitter te veel gaat doen. De voorzitter hoeft niet al het werk alleen te doen. De voorzitter is de eerste onder zijn gelijken maar dat betekent niet dat hij alles het beste moet kunnen. De voorzitter voert samen met het OR-team de taken uit. Dat betekent dus niet alles zelf doen. Kunnen delegeren is een belangrijke kwaliteit waarover een voorzitter moet beschikken. Juist door het vertrouwen uit te spreken in andermans kwaliteiten stijgt het aanzien van de voorzitter zelf.
Communiceer
Het is wel de taak van de voorzitter om OR-leden te monitoren bij de uitvoering van de taak. Ook kan het nodig zijn om feed-back te geven op de uitvoering van de taak of de resultaten die het heeft opgeleverd. Dat vraagt om communicatieve vaardigheden. De voorzitter heeft de volgende vaardigheden nodig:
- Het kunnen uitspreken van complimenten als een OR-lid een taak goed heeft volbracht.
- Luisteren, samenvatten en doorvragen om er achter te komen wat er speelt.
- Feed-back geven op gedrag dat al dan niet wenselijk is.
- Aansluiten bij en betrekken van een OR-lid dat zich terugtrekt en te weinig profileert.
- Kunnen argumenteren en profileren om zijn standpunt te verduidelijken.
- Erkennen van gemaakte fouten. Dit levert veel good-will op.
Tot slot
Het vraagt moed om voorzitter te zijn. Het gaat om moed richting de bestuurder maar ook om moed als voortrekker van de OR. In de praktijk zien we dat voorzitters wel eens moeite hebben met het managen van problemen in het team. Dan komen er argumenten om de noodzakelijke stappen niet te zetten. Het is goed om te onderzoeken of die argumenten daadwerkelijk de reden zijn om niet in te grijpen. Of dat een vermeende angst om het niet goed te doen, de ware reden is. Als dat zo is, is het verstandig om te investeren in communicatieve vaardigheden. Het helpt de voorzitter, maar meer nog helpt het de OR. Een goed geleide OR is immers veel effectiever dan een zoekende OR.
Wilt u ondersteuning bij het aansturen van de OR? Neem gerust contact op.