Onderhandelen met de bestuurder

Excellent onderhandelen

Onderhandelen met de bestuurder is niet eenvoudig. De bestuurder heeft over het algemeen meer ervaring met onderhandelen dan de ondernemingsraad. De bestuurder onderhandelt met gemeenten, zorgverzekeraars, vakbonden of allerhande maatschappelijke organisaties. Onderhandelen is een dagelijkse bezigheid van bestuurders. Hoe kun je dan toch als ondernemingsraad een goede tegenspeler zijn? Door de juiste technieken toe te passen. Eén van die technieken is het Excellent onderhandelen, ook wel de Harvard-methode van onderhandelen genoemd. De regels van het Excellent onderhandelen zijn het resultaat van langdurig onderzoek naar verschillende overlegsituaties over de hele wereld. Gelukte en mislukte onderhandelingen werden naast elkaar gelegd en men keek wat de kritische succesfactoren waren. Dat heeft geleid tot de vijf principes van Excellent onderhandelen.

Vijf principes

1) Hard op de inhoud en zacht voor de relatie

2) Onderhandel over belangen, niet over standpunten

3) Zoek naar oplossingen in wederzijds belang

4) Gebruik objectieve criteria

5) Ken je BAZO en die van de ander

1. Hard op de inhoud, zacht voor de relatie

Onderhandelingen gaan altijd over een onderwerp. Het kan gaan over personele regelingen, het budget voor de OR of het toepassen van de juiste uitstroomcriteria bij een reorganisatie. Als de opvattingen tussen twee spelers verschillen, is het belangrijk om het meningsverschil niet persoonlijk te maken. Het is niet productief om te denken dat de ander een rotzak is of niet te vertrouwen is. Dat staat een objectieve benadering van de oplossingen in de weg. Het beste is om je alleen te concentreren op de inhoud. Gedurende de onderhandeling gaat het om de vraag of men tot een gemeenschappelijke oplossing kan komen, niet of de persoon wel of niet aardig is. Dat is op het moment van onderhandelen geen agendapunt. Een goede onderhandeling resulteert in een zakelijke conclusie met behoud van een goede relatie. Na afloop van de onderhandeling moeten beide partijen nog zonder probleem door één deur kunnen en samen een drankje kunnen drinken.

2. Niet over standpunten, wel over belangen

Het onderhandelen kan soms de vorm aannemen van het over en weer uitspreken van een wens. “We willen een open budget” zegt bijvoorbeeld de OR. “Nee” zegt de bestuurder, “ik wil 25.000 euro per jaar voor de OR op de begroting zetten en daarmee is het klaar”. Deze twee standpunten sluiten elkaar op het eerste gezicht uit. Dat is ook niet zo raar want standpunten liggen vast. Het is ja tegen nee en die overlappen elkaar nooit. Maar als men achter de standpunten wil kijken, ziet men wel degelijk ruimte om te onderhandelen. Achter de standpunten liggen belangen verscholen die veel meer ruimte bieden voor oplossingen. De OR in dit voorbeeld wil een open budget. Dat is het standpunt. Daarachter gaan waarschijnlijk de volgende belangen schuil:

• Een open budget geeft ruimte om zelf te kiezen waar men geld aan wil besteden
• Een open budget kent geen beperking als er onverhoopt ineens meer geld nodig is voor een advocaat of adviseur

Echter, de bestuurder wil een afgesproken bedrag kunnen vastleggen in de begroting. Zijn of haar reden daarvoor is dat hij/zij eindverantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering. De bestuurder wil niet onverwacht geconfronteerd worden met grote onvoorziene uitgaven die misschien niet gedekt zijn.

Beide belangen zijn begrijpelijk. Op grond van die belangen moet men nu het gesprek aangaan. Hoe komen OR en bestuurder tot een goede conclusie waarbij rekening gehouden wordt met de belangen van allebei? Hoe zorg je voor vrijheid van bestedingen van de OR en hoe voorkom je dat de bestuurder met een grote onvoorziene post wordt geconfronteerd? Waarschijnlijk spreekt men af dat de OR kan beschikken over een vast basisbedrag maar meer geld kan claimen als zich onvoorziene omstandigheden voordoen. Daarmee wordt tegemoet gekomen aan de belangen van beide partijen.

Overigens lijkt het vaak alsof concrete zaken als geld en goederen de zwaarstwegende belangen zijn, terwijl onderzoek heeft uitgewezen dat de zachte belangen voor mensen eveneens zwaar wegen. Het gaat om erkenning, aanzien of juist gezichtsverlies; om vertrouwen of waardering. Het lastige is dat juist die zachte belangen de moeilijkste zijn om toe te geven. Men voelt zich kwetsbaar als men aangeeft waar het echt om gaat. Toch zou menig onderhandeling sneller verlopen en tot een beter resultaat leiden als men eerlijk durfde te zijn over de eigen belangen. Daar staat tegenover dat men in een onderhandeling ook goed moet luisteren of de ander tussen neus en lippen door een precair belang prijsgeeft.

3. Oplossingen in wederzijds belang

Het is noodzakelijk om bij de onderhandeling altijd begrip te hebben voor de situatie van de ander. Als je een onderhandeling ingaat met de gedachte dat je zelf het onderste uit de kan wilt, is de onderhandeling gedoemd te mislukken. Natuurlijk wil elke speler een goed resultaat. Bij de ondernemingsraad speelt ook de achterban een grote rol dus je wilt ook voor hen een goed resultaat boeken. Maar zonder oog voor de bestuurder ontwikkel je een blinde vlek in de onderhandeling die voor problemen gaat zorgen. De regel is dan ook dat je bij de onderhandeling meedenkt met de ander. Bedenk oplossingen die voor beide spelers aanvaardbaar en uitlegbaar zijn. De bestuurder zal nooit akkoord gaan met een besluit dat hij niet kan uitleggen aan zijn managers of aan de Raad van Toezicht. Hetzelfde geldt voor de OR. Die kan niet akkoord gaan met een besluit waarbij hij zich de woede van de achterban of de vakbond op de hals haalt. Het adagium is: denk met elkaar mee en maak het elkaar gemakkelijk om een besluit te nemen.

Het zal ook niet voor het eerst zijn dat de relatie tussen OR en bestuurder aanmerkelijk verbetert tijdens een intensieve onderhandeling over bijvoorbeeld een reorganisatie. OR en bestuurder krijgen in zo’n situatie vaak veel meer begrip voor elkaar omdat duidelijk wordt wat er bij de ander allemaal meespeelt.

4. Objectieve criteria

Het is noodzakelijk dat er gedurende de onderhandeling geen misverstanden ontstaan over gegevens of cijfers. Excellent onderhandelen schrijft voor dat men moet onderhandelen op basis van objectieve criteria. Dat klinkt ingewikkeld maar is het beste uit te leggen aan de hand van een voorbeeld. Stel, het gaat om de reiskostenvergoeding voor een reis tussen Amsterdam en Utrecht. Als de één zegt: de afstand tussen Amsterdam en Utrecht is 33 kilometer, heeft hij gelijk. Maar als een ander zegt: de afstand tussen Amsterdam en Utrecht is 44 kilometer, dan heeft die ook gelijk. Dat komt doordat de afstand tussen Amsterdam en Utrecht hemelsbreed, dus door op de kaart een rechte lijn te trekken, 33 kilometer is. Maar stapt men in een auto en rijdt men van het centrum van Utrecht naar het centrum van Amsterdam, dan legt men 44 kilometer af. Bij het vaststellen van de reiskostenvergoeding moet men het er dus over eens zijn hoe men de kilometers berekent. Dit is natuurlijk een heel eenvoudig voorbeeld. Maar in onderhandelingen kunnen tal van dit soort verschillen opduiken. Het is dan ook belangrijk om voortdurend te checken: praten we nog over hetzelfde of hanteer jij een ander uitgangspunt? Aarzel niet om het na te vragen want een onderhandeling op basis van verschillende uitgangspunten is een bakermat voor problemen.

5. BAZO

Als laatste de BAZO en hij staat niet voor niets op het eind. BAZO staat voor het Beste Alternatief Zonder Overeenkomst. Het is de vluchtroute in een onderhandeling. Als je het echt niet eens kunt worden, of als je echt niet kunt toegeven, is de BAZO het alternatief om toch je zin te krijgen. De bestuurder heeft ook BAZO’s. Hij kan in een aantal gevallen toch zijn zin krijgen zonder een positieve reactie van de OR. Bijvoorbeeld: bij een adviesaanvraag kan de bestuurder een besluit nemen zonder een positief advies van de OR. Ook bij het instemmingsrecht kan de bestuurder de OR omzeilen door vervangende instemming aan te vragen bij de Kantonrechter. De OR heeft ook BAZO’s. De OR kan naar de Ondernemingskamer stappen als de bestuurder het advies van de OR negeert. En als de bestuurder een regeling waar de OR niet mee heeft ingestemd toch wil invoeren, kan de OR de Kantonrechter vragen om het besluit tegen te houden. BAZO’s zijn manieren om je zin te krijgen door de ander te omzeilen. Het is wel het laatste middel waar men naar moet grijpen. Het kan kwaad bloed zetten. Als je nu je BAZO gebruikt, kan deze als een boemerang later terugkeren bij een volgende onderhandeling: de bestuurder vindt dat er nog een rekening openstaat en verhaalt die alsnog op de OR door nu geen centimeter ruimte te geven. Het is dus geen ideale oplossing.

Conclusie

Onderhandelen met de bestuurder is niet eenvoudig. Maar door de juiste principes toe te passen wordt de kans op succes een stuk groter. De Harvard-methode heeft haar waarde bewezen in vele ingewikkelde kwesties. De OR kan er zijn voordeel mee doen. De methode levert goede resultaten op en zorgt ervoor dat de relatie niet beschadigd wordt. De uitvoering van de methode vraagt echter om een goede instructie en veel oefening. Mocht u met deze methode aan de slag willen, neemt u dan contact op.

© Agnes Nibbeling