De medezeggenschap is in beweging. Dat is goed. De wereld om ons heen verandert voortdurend en stilstand betekent dus achteruitgang. Daarom wordt er door verschillende partijen nagedacht over de vraag hoe de medezeggenschap aansluiting houdt bij de maatschappij en de organisatie waarin zij actief is. Het antwoord is volgens enkele deskundigen Medezeggenschap 3.0. In dit artikel ga ik in op wat er bedoeld wordt met Medezeggenschap 3.0 en wat de achtergronden zijn van het concept. Ook komt de vraag aan de orde of Medezeggenschap 3.0 haalbaar is.
Drie transities
De term Medezeggenschap 3.0 werd voor het eerst geïntroduceerd in de periode van de grote transities in de zorg. De transities betekenden dat de gemeenten verantwoordelijk werden voor een groot deel van de zorg. Met die overheveling naar de gemeenten werd ook een fikse bezuiniging doorgevoerd. De overheveling en de bezuiniging hebben tot gevolg gehad dat de zorg anders georganiseerd moest worden. Extramuralisering en eigen verantwoordelijkheid werden leidende termen. In de organisaties werden de bedrijfsvoering en de organisatiestructuur ingrijpend gewijzigd. Vrijwel overal werd zelforganisatie en zelfsturing ingevoerd.
Nieuwe vorm van besturen
Door de snelle veranderingen in de zorg moest de manier van besturen aangepast worden. De zorgsector is lange tijd een voorspelbare sector geweest waar gewerkt werd met langetermijnplanningen. Door de invoering van marktbewerking en decentralisatie is de marktpositie van zorginstellingen zeer onzeker geworden. De zorgorganisaties moeten in de huidige tijd werken met korte periodes en snelle besluiten. Waar een zorginstelling het ene jaar nog contracten heeft met een gemeente voor het verlenen van zorg, kan hij het jaar daarop zijn contract kwijt zijn. Dan heeft de organisatie het personeel dus niet meer nodig. De zorgsector is van een kabbelend beekje een onvoorspelbare rivier geworden. Daar hoort een snel handelend bestuur bij.
Nieuwe medezeggenschap
De nieuwe medezeggenschap moest hierop aansluiten. Als de organisatie in een sterke dynamiek is geraakt, kan de bestuurder niet wachten op langdurige besluitvormingsprocessen. Als er snel een besluit genomen moet worden om contracten te verwerven, kunnen langdurige procedures niet afgewacht worden. De praktijk heeft inmiddels uitgewezen dat foute of te late keuzes tot faillissementen kunnen leiden.
Directe zeggenschap
De nieuwe medezeggenschap moest ook aansluiten op het gegeven dat veel medewerkers zelf hun werk sturen. Zelf, samen met collega’s roosteren, taken verdelen en vaststellen welke zorg een cliënt nodig heeft. Er is geen direct leidinggevende meer, wel een teamcoach op afstand. Dat betekent dus veel directe zeggenschap over het werk. Medezeggenschap door de OR lijkt daar niet veel meer aan toe te kunnen voegen.
Strategisch meedenken
Deze kenmerken van de ontwikkeling: hoge dynamiek in de strategische omgeving en zelfsturing in de organisatie, kunnen aanleiding zijn voor ondernemingsraden om de focus te verschuiven. Door de (mede)zeggenschap van medewerkers zelf op de werkvloer, hoeft de OR zich niet meer bezig te houden met operationele zaken. Dat doen de medewerkers in zelfsturende teams zelf. De bestuurder heeft behoefte aan een snel reagerende en strategisch meedenkende OR om zijn besluiten op tijd te kunnen nemen en niet achterop te raken in het zorgveld.
Gouden Driehoek
Ook uit een andere hoek kwam een appèl om de medezeggenschap aan te passen. Vanuit de wereld van Governance wordt al enige tijd aangedrongen op een hechtere relatie tussen Raad van Toezicht (of Commissarissen) en OR. De term Gouden Driehoek werd geïntroduceerd. De Gouden Driehoek wordt gevormd door Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en Ondernemingsraad. De stelling is dat deze drie spelers elkaar hard nodig hebben bij het uitstippelen van het strategisch beleid voor de organisatie. Organisaties in een disruptieve (snel innoverende, snel veranderende) omgeving kunnen alleen effectief reageren als er gedeeld leiderschap bestaat. Dat betekent korte lijnen tussen Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en OR om langdurige besluitvorming te voorkomen. Dus de ondernemingsgraad is niet alleen overlegpartner van de Raad van Bestuur maar spreekt ook regelmatig met de Raad van Toezicht.
Medezeggenschap 3.0
Daarmee lijken de contouren van Medezeggenschap 3.0 duidelijk te worden. De OR moet strategisch kunnen meedenken met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Hij moet zich richten op strategische zaken en de operationele zaken overlaten aan medewerkers op de werkvloer.
Visie
Medezeggenschap 3.0 betekent dus afstand doen van de directe belangenbehartiging op de werkvloer en dicht tegen de bestuurder aanschuiven om mee te denken over strategische zaken. De vraag is: willen en kunnen ondernemingsraden zich voegen in het concept van Medezeggenschap 3.0? Niet alle ondernemingsraden zullen daar ‘ja’ op antwoorden. Om verschillende redenen.
Ten eerste is het de vraag of de leden van de ondernemingsraad de visie onderschrijven die er aan ten grondslag ligt. Het betekent namelijk dat ze belangenbehartiging op de werkvloer niet meer hun taak vinden. In het concept Medezeggenschap 3.0 speelt de achterban wel een rol maar dan vooral als vraagbaak of controlepost om besluiten te checken die de OR wil nemen. De OR is vrij in het kiezen van zijn visie en het kan goed zijn dat hij zich meer verwant voelt met de rol van belangenbehartiger.
Competenties
De tweede reden dat deze vorm van medezeggenschap 3.0 niet vanzelfsprekend is, heeft te maken met de competenties die ervoor nodig zijn. Strategisch meedenken met de bestuurder is een hele uitdaging voor OR-leden die dagelijks op operationeel niveau werken. Daar zijn natuurlijk oplossingen voor te bedenken. Zo kan er meer gewerkt worden met commissies of expertteams. Er kan gebruik gemaakt worden van externe deskundigen die ondersteuning bieden bij moeilijke onderwerpen. Deskundigheid is deels te organiseren, maar het blijft onder regie van de OR.
Vakbond
Ook bepaalde externe partijen vinden het niet vanzelfsprekend dat er gekozen wordt voor Medezeggenschap 3.0. Wie zijn oor te luisteren legt bij de vakbond, zal horen dat er wel degelijk belangen van medewerkers behartigd moeten worden op de werkvloer. Sterker nog, de vakbond vindt dat daar juist meer aandacht aan besteed zou moeten worden. De OR zou zich volgens de vakbond meer op de werkvloer moeten richten en minder ’op de schoot van de bestuurder moeten gaan zitten.’
Conclusie
Medezeggenschap is in ontwikkeling. Het concept van Medezeggenschap 3.0 is een reële optie want het sluit aan bij de werkelijkheid dat (zorg)organisaties snel en ingrijpend veranderen. Daar past geen trage, procedurele medezeggenschap bij. Anderzijds hebben ondernemingsraden het recht om hun eigen visie vast te stellen en die kan inhouden dat men voor belangenbehartiging kiest. In elk geval moet invoering van Medezeggenschap 3.0 realistisch gebeuren. Het concept kan alleen werken als de ondernemingsraad voldoende middelen tot zijn beschikking krijgt om op dit strategische niveau te kunnen werken. Dat betekent scholing, of externe deskundigheid inhuren en tijd en mogelijkheden krijgen om de achterban te raadplegen en te betrekken. Als alle faciliteiten op orde zijn, maakt Medezeggenschap 3.0 een kans.