Maatwerk door de OR
De tijd dat iedere werknemer van 9 tot 5 werkte ligt al ver achter ons. Flexibele werktijden gelden in vrijwel elke organisatie. Maar met de vanzelfsprekendheid waarmee de flexibilisering is omarmd, is ook de schaduwzijde steeds duidelijker geworden. Door de uitbreiding van de flexibele werktijden lijkt de grens tussen werktijd en privétijd verdwenen. Steeds vaker heerst de onuitgesproken verwachting dat men op elke moment van de dag, elke dag in de week voor het werk beschikbaar is. Deze vervaging tussen werk en privé begint zich tegen de flexibilisering te keren. Medewerkers die in de meest flexibele organisaties werken, raken uitgeput en krijgen een burn-out. Reden: geen privétijd meer om te ontspannen en het werk los te laten. Alle tijd is potentiële werktijd geworden.
Medewerkers zouden beter beschermd moeten worden tegen deze doorgeschoten flexibilisering maar zij hebben als individu weinig slagkracht om daar verandering in te brengen. Daarom is de OR aan zet. De OR heeft op grond van zijn zorgplicht en op grond van het instemmingsrecht de positie om grenzen te stellen aan doorgeschoten flexibilisering. De OR kan met dit onderwerp vooral iets betekenen voor een groep waar de waardering voor de OR over het algemeen laag is: namelijk de jongere werknemers. Helaas zijn juist jonge werknemers kwetsbaar voor de doorgeschoten flexibilisering. In deze groep zijn de burn-out cijfers schrikbarend hoog.
Achtergronden van flexibilisering van werktijden
Er zijn globaal drie factoren die aanleiding hebben gegeven tot de flexibiliseren van de werktijden.
- Ten eerste hebben werkgevers de behoefte om werknemers gerichter in te zetten. De werkgever wil werknemers aan het werk hebben wanneer er werk is. Als er geen werk is heeft de werkgever de mensen niet nodig en wil daar ook geen kosten voor maken. Door de 24-uurs economie is de benodigde inzet van werknemers steeds breder geworden. Op de gebruikelijke uren overdag zijn medewerkers nodig maar klanten willen ook in de avond en in het weekend geholpen worden.
- Ten tweede hebben werknemers de behoefte om werk en privé beter te combineren. Zeker in de situatie van tweeverdieners met kinderen, is het handig om elkaar te kunnen afwisselen bij de zorg en opvoeding thuis. Als de één van de vroege ochtend tot halverwege de middag werkt, kan de ander ’s ochtends wat later beginnen en in de middag langer doorwerken. Zo kunnen werk en zorgtaken goed gecombineerd worden.
- Een derde factor die bijdraagt aan de behoefte aan flexibele werktijden is de drukte op de weg en in het openbaar vervoer. Door de werktijden te spreiden krijgen werknemers de kans om de files te mijden en de spits in de trein te ontlopen. In enkele branches speelt de drukte op de weg een extra belangrijke rol. Als reizen een relevant onderdeel is van het werk, zoals in de transportsector, dan is het mijden van de spits noodzakelijk voor het bedrijf.
Er zijn ongetwijfeld nog meer bedrijfseigen argumenten voor de invoering van flexibele werktijden. De grote lijn is in elk geval dat door flexibilisering de starheid van vaste werkschema’s vervalt en er maatwerk mogelijk is voor zowel werkgever als voor de werknemer.
Maar de grenzen van de flexibilisering komen in zicht. De privétijd van de werknemer komt in het gedrang en hij of zij kan onvoldoende herstellen. Daarom is het zinvol om na te denken welke bedrijfseigen afspraken een OR kan maken om enerzijds tegemoet te komen aan de behoefte aan flexibiliteit en anderzijds de werknemer te beschermen tegen overbelasting door gebrek aan vrije tijd.
De kaders
De OR is aan zet. Maar waarom eigenlijk? Er zijn toch wetten die de werktijden regelen? De reden waarom de OR aan zet is komt door de verruiming van de kaders voor werktijden. De kaders voor werktijd zijn als volgt:
- Aan de basis staat de Arbeidstijdenwet(ATW). Hierin staan de regels waar een werkgever zich aan moet houden bij de inzet van de werknemer. Deze wet is 10 jaar geleden ingrijpend versoepeld. Eigenlijk bestaat de wet alleen nog uit enkele ruime kaders voor werk- en rusttijden. De normale werktijden zijn ver opgerekt en het fenomeen overwerk bestaat niet meer. Door deze versoepeling is er veel ruimte voor maatwerkafspraken per CAO of overeenkomst met de OR.
- In de CAO kunnen afspraken zijn gemaakt om de werktijden meer in te kaderen. Maar het is ook mogelijk dat de basisregels van de Arbeidstijdenwet door de CAO juist weer zijn opgerekt. Als er verschillen zijn tussen de regels van de Arbeidstijdenwet en de CAO, kan men er van uitgaan dat de CAO voorgaat.
- De Wet Arbeid en Zorg is in 2014 gewijzigd met het oog op meer flexibilisering. De wet is enerzijds een antwoord op de ruimere behoefte van werknemers om verlof op te nemen voor zorgtaken. Anderzijds ondervangt de wetgever hiermee ook het grijze verzuim: werknemers die zich voorheen noodgedwongen ziek meldden om voor een zieke verwante te zorgen, kunnen dat nu makkelijker regelen door verlof op te nemen.
- Door Wet Aanpassing Arbeidsduur, die sinds 1 januari 2016 Wet Flexibel Werken heet, hebben werknemers het recht om thuis te werken. Ook kunnen zij individueel hun werktijden flexibel vaststellen. Niet alleen het recht op vermeerdering of vermindering van de arbeidsduur is wettelijk verankerd, maar ook het recht op wijziging van arbeidsplaats en werktijd. Deze wet richt zich op de individuele werknemer.
Oplossingen
Als de OR afspraken gaat maken is het noodzakelijk om te weten waar ruimte ligt. Wat zijn de mogelijkheden op gebied van flexibele werktijden?
Werkurensystematiek
Ten eerste kan men anders kijken naar hoe men de werkuren rekent. Het is gebruikelijk om in een vast aantal uren per week te rekenen. Men kan de tijdsspanne echter ook breder nemen. Men kan een vier weken- of maandsystematiek aanhouden of zelfs een jaarsystematiek. Stel dat men uitgaat van 30 uur per week, dan kan er gewerkt worden met de ene week 26 en de andere week 34 uur. Wel moet er een ijkpunt zijn waaraan getoetst wordt of men het aantal uren werkt waarvoor men betaald wordt. In de zorgsector is deze flexibiliteit al vrij gebruikelijk. In andere sectoren zal men moeten ervaren of deze ruimere benadering van de werktijden past bij de organisatie en de medewerkers.
Dagvenster
Als er behoefte is aan langdurige bereikbaarheid van de organisatie, dan is het verstandig om een dagvenster af te spreken. De werknemers kunnen dan op verschillende tijden beginnen en stoppen maar wel binnen het dagvenster van het bedrijf. Het dagvenster loopt bijvoorbeeld van 6 uur ’s ochtends tot 23.00 uur ’s avonds. Dat is meer dan een werkdag van één persoon waardoor er een planning nodig is. De werkgever zal in zo’n geval moeten aangeven welke functies er op welk moment nodig zijn. Roostering is dan noodzakelijk. Men kan overigens ook een dagvenster afspreken voor bereikbaarheid per mail, telefoon en whatsapp.
Zelfroosteren
In de praktijk blijkt dat zelfroosteren steeds vaker voorkomt. Werknemers krijgen een rooster aangereikt dat ze zelf samen invullen. Alleen bij lege plekken of onenigheden komt de coach of teamleider er aan te pas om het rooster te voltooien. De resultaten met zelfroosteren zijn over het algemeen positief.
Deeltijdaanstellingen of flexibele arbeidscontracten
Deeltijdaanstellingen zijn ook een vorm van flexibilisering. Voor een grote groep mensen is deeltijdarbeid de ideale mogelijkheid om werk en privé te combineren. Daarnaast wordt veel gebruik gemaakt van zzp-ers, uitzendkrachten en mensen die werken op basis van pay-roll constructies. De inzet van deze externe krachten verhoogt de flexibiliteit van de organisatie. Tegelijkertijd heeft de OR de plicht om te kijken of ook de belangen van deze groepen voldoende behartigd worden. En of deze flexibele krachten niet de vaste krachten uit de organisatie verdringen.
Belangen behartigen
De OR kan de medewerkers een grote dienst bewijzen door afspraken te maken over de flexibele werktijden. Het is daarbij belangrijk om een goede communicatie met de achterban te ontwikkelen. De OR onderhandelt dan immers over wezenlijke voorzieningen van de medewerkers. Het heeft gevolgen voor hun mogelijkheden om werk en privé goed te combineren. Tegelijkertijd moet de OR zich realiseren dat er bij dit thema nogal wat belangentegenstellingen kunnen spelen. Er kunnen belangentegenstellingen zijn tussen werkgever en werknemer. Maar ook de werknemers zullen onderling verschillende belangen hebben.
Daarom is het verstandig een uitgebalanceerd stappenplan te hanteren. Een stappenplan waarbij u de communicatie met de achterban goed regelt. U zult ook het overleg met de bestuurder op het juiste moment moeten inplannen. Ik help u graag om dit stappenplan te ontwikkelen en uit te voeren. Ook voorzie ik u graag van de (wets)kennis die u nodig heeft om de onderhandelingen te kunnen uitvoeren.
Stappenplan:
Stap 1: Verkrijg het mandaat van de achterban om te onderhandelen over de bedrijfsspecifieke afspraken over flexibele werktijden.
Stap 2: Neem contact op met de achterban en vraag wat hun wensen zijn op gebied van flexibele werktijden.
Stap 3: Vergaar informatie: dit zijn de wetten en de CAO die van toepassing zijn. Maar kijk ook bij andere bedrijven die dit soort regelingen getroffen hebben.
Stap 4: Onderhandel met de bestuurder over de wensen van de achterban. Bedenk dat er meerdere afspraken mogelijk zijn. Het hoeft niet one-size-fits-all te zijn.
Stap 5: Ga regelmatig terug naar de achterban om de resultaten te bespreken.
Stap 6: Sluit een akkoord over een regeling. Leg vast dat er over een afzienbare tijd een evaluatie plaatsvindt en dat de regeling kan worden aangepast.
(c) Agnes Nibbeling