Het socratisch gesprek
Een ondernemingsraad van een woningbouwcorporatie verzocht mij onlangs om twee inhoudelijke onderwerpen in hun OR-training te bespreken. Het ene onderwerp was flexibele arbeid, het andere de hoge werkdruk. In eerste instantie dacht ik dat de groep behoefte had aan kennis over deze zaken. Maar na even doorgepraat te hebben kreeg ik het vermoeden dat er iets speelde wat niet zomaar aan de oppervlakte wilde komen. Dat vroeg om een andere benadering. Anders zouden we over de essentie van het probleem heenstappen. De twee inhoudelijke punten werden geagendeerd in het scholingsprogramma. In de training heb ik de groep voorgesteld om het vraagstuk op te pakken met behulp van de socratische gespreksmethode. Het leidde tot een verrassend resultaat.
Uitgangsvraag
Bij een socratisch gesprek wordt eerst het algemene probleem op tafel gelegd, de zogenaamde uitgangsvraag. Dat werd in dit geval: Hoe ga je goed om met flexibele arbeidskrachten? Een interessante maar nog wel vrij algemene vraag. Om er achter te komen wat er precies speelt, gaat het socratisch gesprek verder: de inbrenger van de kwestie brengt een concrete casus in waarbij dit probleem speelt. De rest van de groep krijgt vervolgens de gelegenheid om vragen te stellen aan de inbrenger om zo duidelijk mogelijk te krijgen wat er precies gebeurde. Het doorvragen leidt uiteindelijk naar het zogenaamde “hittepunt”. Het cruciale probleem waarover de inbrenger bezorgd is. Het bijzondere is dat in elk socratisch gesprek het hittepunt of de angel glashelder naar voren komt. Maar het opvallende is ook dat de angel niet altijd hetzelfde is als het pijnpunt dat aan het begin werd genoemd. Er blijkt vaak een verhaal achter te zitten dat niet zo gemakkelijk verteld wordt.
Hittepunt
In dit specifieke geval bleek het hittepunt dat er veel onduidelijkheid bestond over de manier waarop nieuwe tijdelijke medewerkers aangesteld werden. In sommige gevallen werden wel formele vacatures opgesteld voor een nieuwe functie en in andere gevallen niet. Soms was er ‘zomaar’ ineens iemand aangesteld in de organisatie terwijl niet iedereen wist dat er een vacature was. Hierdoor was het ongemakkelijke gevoel van ongelijkheid ontstaan. Het gevoel dat sommige oud-medewerkers die bij een vorige reorganisatie met ontslag moesten, nu via een onduidelijke constructie weer binnengehaald werden. Een sympathieke geste maar gezien de functies waar het om ging, niet altijd de juiste keuze.
Regels
De volgende stap in het socratisch gesprek is dat men algemene regels kan benoemen die men op de situatie zou willen toepassen. In dit geval was dat: bij alle nieuwe functies moeten vacatures worden opgesteld. Die vacatures moeten eerst worden opengesteld voor medewerkers binnen het bedrijf. Pas als duidelijk is dat er in het bedrijf geen gegadigden zijn, mag de vacature naar buiten. Dan moet de beste kandidaat de functie krijgen. De kwaliteit van de kandidaat moet de doorslag geven, geen andere argumenten.
Principes
De laatste stap in het socratisch gesprek is dat er algemene principes worden geformuleerd die bij soortelijke situaties moeten gelden. In dit geval was dat het principe van gelijkheid. Maar ook transparantie. Wees duidelijk over welke keuzes er gemaakt worden en waarom. Haal de schijn van ongelijkheid weg. Medewerkers moeten gelijkwaardig behandeld worden. Er mag geen zweem van ongelijke behandeling ontstaan in de organisatie. Het principe moet zijn: gelijke monniken, gelijke kappen.
Goede vragen
Het socratisch gesprek lijkt eenvoudig. Maar de uitvoering is lastiger dan men denkt. De uitdaging is namelijk om niet te snel in te vullen wat het probleem is. Het is nu eenmaal een veel voorkomende valkuil om te denken dat men wel weet wat de ander bedoelt. Maar de vraag is: is dat wel het echte probleem? De enige manier om daar achter te komen is vragen stellen. Vragen die de verteller de ruimte geven om uit de doeken te doen wat hem of haar dwarszit. Dat betekent belangstellende vragen stellen waarin geen oordeel verpakt zit. De algemene theoretische vragen zijn het makkelijkste om aan de orde te stellen. Maar de vragen waarbij de deelnemer zich kwetsbaar moet opstellen, zijn moeilijker. In een socratisch gesprek is dat ook merkbaar. Zo gauw het hittepunt, het echte punt dat dwarszit, aan de orde dreigt te komen, wordt het gesprek even wat stroever. Het is immers een gevoelig punt dat aan de oppervlakte dreigt te komen. Maar het is wel belangrijk dat het gebeurt. Daar ligt namelijk het begin van de oplossing.
Conclusie
De OR kan een belangrijke rol spelen in het boven tafel halen van de pijnpunten in de organisatie. Hij moet dan wel de durf en het geduld hebben om de hittepunten op te zoeken. Dat kan met behulp van een socratisch gesprek. De beloning is groot. Ineens kan de vinger op de zere plek gelegd worden. Dan wordt gezegd wat misschien al op veel meer plaatsen in de organisatie gevoeld wordt maar niet uitgesproken mag worden.
Heeft u ook het idee dat er zaken spelen die men niet kan of durft te benoemen, voert u dan een begeleid socratisch gesprek. De resultaten zijn de moeite waard.
