Basiselementen voor een goed functionerende Ondernemingsraad

Bij de start van een nieuwe zittingsperiode is het nodig om de ondernemingsraad weer goed in de steigers te zetten. Maar ook als de OR al enige tijd functioneert is het noodzakelijk dat een aantal basiselementen op orde is. Alleen als de OR intern goed functioneert kan hij de bestuurder en het beleid effectief beïnvloeden.

Voor elke ondernemingsraad zijn de volgende basiselementen aan de orde:

De visie van de ondernemingsraad is manier waarop de OR tegen zijn rol en taak aankijkt. Een ondernemingsraad is een groep mensen die op basis van eigen overtuigingen bij elkaar is gekomen. Om van al die verschillende overtuigingen één richtinggevende visie te maken is het noodzakelijk dat de leden van de OR zich uitspreken hoe ze een OR zien. De één zal meer strijdvaardig zijn en de oppositie zoeken met de bestuurder. De ander zal een meewerkende rol willen kiezen en veel meer in dialoog tot besluiten willen komen. Om als één team te kunnen functioneren is het in elk geval nodig om kennis te hebben van de verschillende zienswijzen. Zo mogelijk wordt er naar één visie toegewerkt maar dat is niet altijd mogelijk. Wel zal, bij het ontbreken van een gemeenschappelijke visie, het verschil in zienswijze bij elk onderwerp de kop op steken. Met behulp van de visie kan de ondernemingsraad zijn missie formuleren. De missie is de opdracht die de OR zichzelf geeft. Bijvoorbeeld dat de OR de medewerkers vertegenwoordigt en bij elke verandering het personeelsbelang behartigt. De missie kan ook zijn dat de ondernemingsraad bij alle besluiten streeft naar het behoud en voorbestaan van de organisatie. Een missie van de OR moet binnen de doelstelling van de OR vallen zoals deze is geformuleerd in de WOR in artikel 2. Verder is de OR vrij in het formuleren van zijn opdracht.

De visie en missie vragen om een vertaling in de strategie van de OR. De strategie van de OR is de manier waarop de OR zijn medezeggenschap aanpakt. Het gaat hier om twee vragen:

a. Welke onderwerpen pakt de OR op?

b. Hoe voert hij de medezeggenschap uit?

Bij de vraag wat de OR oppakt, gaat het erom of de ondernemingsraad alle onderwerpen oppakt of keuzes maakt. De OR is niet verplicht om alle adviesaanvragen, instemmingsaanvragen en onderwerpen die de bestuurder of achterban aandragen ook daadwerkelijk op te pakken. De OR heeft het recht om prioriteiten te stellen. Als de OR ervoor kiest om alle zaken die aangeleverd worden, op te pakken, dan geeft dat veel werkdruk. Het maakt het lastig om alles goed en diepgaand te bespreken. De mogelijkheid bestaat om alleen speerpunten op te pakken. De keerzijde van het stellen van prioriteiten is dat de achterban dat niet altijd begrijpt. Het moet wel uit te leggen zijn waarom een OR een bepaald onderwerp laat liggen.

Op de vraag hoe de OR de medezeggenschap aanpakt, zijn vele antwoorden mogelijk. Het gaat hier met name om de keuze: hoe strikt gebruikt men de Wet op de Ondernemingsraden? Kijkt men bij alle voorgelegde onderwerpen of er sprake is van adviesrecht of instemmingsrecht? En volgt men dan de bijbehorende procedures? Of wil men een OR zijn die met behulp van overleg en onderhandeling invloed probeert uit te oefenen op de besluitvorming van de bestuurder? Ook al zijn het soms onderwerpen waar formeel geen adviesrecht of instemmingsrecht van kracht is?

Natuurlijk zijn er met betrekking tot de strategie nog meer keuzes te maken. Hoe bouwt men een traject van beïnvloeden precies op? Welke toon hanteert de OR? Alle antwoorden die gegeven worden op de vragen ‘Wat doe je?’ en ‘Hoe doe je het?’ vallen binnen het thema strategie.

Het werkproces is het geheel van stappen die de OR zet om zijn invloed uit te oefenen. Dat gaat in drie fases:

Input—>throughput—>output

 

Input is het geheel van informatie en materialen dat binnenkomt. Dit zijn beleidsvraagstukken, verandervoorstellen, maar ook algemene informatie over de organisatie. Daarnaast komt er veel informatie naar de OR toe van buiten de organisatie. Informatie van vakbladen, externe deskundigen, de overheid, de vakbond en anderen die meepraten over arbeidsverhoudingen. Een belangrijk bundel informatie vormen de wetten waar de OR zich op baseert. Dat zijn: de Wet op de Ondernemingsraden, de Arbeidsomstandighedenwet, de Wet Werk en Zekerheid en vele andere wetten op gebied van arbeid. Die informatie moet verwerkt worden tot effectieve medezeggenschap.

Dat vraagt een goed georganiseerde verwerking, de throughput. Het dagelijks bestuur, vaak samen met de ambtelijk secretaris, zorgt voor een traject waarbij in vergaderingen over de informatie gesproken kan worden. Dat betekent aannemen, verspreiden en bespreken van informatie.

De output is dan uit eindelijk het geheel van uitspraken van de OR over voorgenomen besluiten. Dat betekent dat de uitspraken van de OR goed op papier gezet moeten worden en bij de juiste personen bezorgd moet worden.

Een goede uitvoering en een goede coördinatie van dit werkproces zijn van groot belang. Een vlot lopend werkproces verhoogt de kans op invloed door de OR. Dit vraagt coördinerende vaardigheden van het dagelijks bestuur en goede vergadertechnieken van de hele OR.

De structuur van de OR is de interne taakverdeling die deels door de WOR wordt voorgeschreven en deels een keuze van de OR zelf is. De WOR schrijft voor dat elke ondernemingsraad een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter moet hebben. Dit in verband met de noodzaak van een vertegenwoordiger in rechte, mocht het tot een rechtszaak komen tussen bestuur en ondernemingsraad. Maar ook voor de aansturing en het voorzitten van de OR- vergaderingen en de overlegvergaderingen is het nodig om een voorzitter en een plaatsvervangend voorzitter te hebben.

Een secretaris voor een OR is wenselijk. Dat mag een gekozen secretaris zijn en/of een ambtelijk secretaris. De secretaris is verantwoordelijk voor alle ondersteunende werkzaamheden voor de OR. Is er een secretaris en een ambtelijk secretaris dan is de secretaris verantwoordelijk voor de uitvoerende werkzaamheden van de ambtelijk secretaris.

Naast de ondersteunende werkzaamheden is er natuurlijk veel inhoudelijk werk te verrichten. Het kan verstandig zijn om deze taken te verdelen. De WOR biedt de mogelijkheid om commissies in te richten. Vaste commissies voor onderwerpen die de hele zittingsperiode spelen, tijdelijke commissies voor onderwerpen die slechts een bepaalde periode zullen spelen. Door innovaties in de medezeggenschap zijn er veel meer mogelijkheden gekomen om het werk te verdelen. Zeker in grote ondernemingsraden is het verstandig om het werk op een passende manier te delegeren. Het werkt efficiënter, er wordt beter gebruik gemaakt van de kwaliteiten, en leden voelen een grotere betrokkenheid bij de medezeggenschap.

Elke ondernemingsraad heeft een eigen cultuur. Een eigen sfeer in het team, een eigen manier van communiceren en interacteren. Die cultuur kan gezond en productief zijn maar hij kan ook schuren en belemmeren. Een gezonde cultuur wordt gekenmerkt door openheid en ruimte voor iedereen om zijn of haar inbreng te leveren. Bij de ontwikkeling van de eigen cultuur is het noodzakelijk om begrip te hebben voor de fases waar een team doorheen gaat. De groepsfases kennen allen een kernthema dat opgelost dient te worden. Die fases verlopen niet keurig na elkaar maar lopen soms door elkaar. Voor een OR en zeker voor een dagelijks bestuur is het een uitdaging om hier effectief mee om te gaan. Het is noodzakelijk om het groeiproces in het team de ruimte te geven. Hoe beter de OR alle kernthema’s van teambuilding oplost, hoe sterker het team. Een sterk team betekent niet een team waarin iedereen het met elkaar eens is. Een sterk team kenmerkt zich door respect voor elkaars mening en de bereidheid om water bij de wijn te doen ten bate van een gemeenschappelijk standpunt.

Als de ondernemingsraad begint aan een nieuwe zittingsperiode moet een aantal zaken weer goed neergezet worden. Al gaat een aantal leden van de vorige ondernemingsraad door, er staat een nieuw team. Het nieuwe team mag weer eigen keuzes maken die passen bij deze OR. Die keuzes gaan over visie en missie maar ook over de investeringen in het eigen team functioneren. Zo heeft elke OR zijn eigen unieke gezicht en dat werkt het beste.