Reorganisaties
In elke organisatie wordt wel eens gereorganiseerd. De aanleiding kan verschillen maar pijn doet het altijd. Bij reorganisaties hebben ondernemingsraden meestal adviesrecht. Dat is een mooie verworvenheid maar in de praktijk is het voor ondernemingsraadsleden een moeilijke tijd. Niet zelden melden OR-leden tijdens reorganisaties dat ze zich grote zorgen maken. Enkele OR-leden vertelden mij er soms ’s nachts van wakker te liggen. Het is ook niet niks. Op basis van indirect verkregen informatie een advies geven over een besluit waarbij collega’s, en mogelijk ook jijzelf, baan en inkomen verliezen. Dat gaat je niet in de koude kleren zitten.
Belastend
Die verantwoordelijkheid voor de banen van anderen zorgt al voor flinke druk. Het wordt extra belastend als de achterban kwaad wordt op de ondernemingsraad. Dat kan omdat men teleurgesteld is in de ondernemingsraad over het advies. Maar soms moet de boosheid over het verlies van banen zich gewoon ergens ontladen. Dan is de OR één van de slachtoffers. De OR heeft tenslotte door advisering een aandeel in de reorganisatie en daarmee in het verlies van de banen. Althans, zo wordt dan geredeneerd. Maar klopt dat wel?
Om ondernemingsraden te helpen om niet onder de druk te bezwijken, heb ik vier tips op een rij gezet. Ze zijn nuttig om gedurende het reorganisatieproces de zaken realistisch te blijven zien.
4 tips voor gemoedsrust
1) Duidelijkheid over verantwoordelijkheid
2) Inzicht in gevolgen van verlies van baan en inkomen
3) Individuele weerbaarheid tegen boosheid
4) De-escalerend communiceren
1) Duidelijkheid over verantwoordelijkheid
De ondernemingsraad heeft adviesrecht bij een organisatieverandering. Daarmee is al veel gezegd over de verantwoordelijkheid van een ondernemingsraad. De initiatiefnemer is de bestuurder, die daar hopelijk steekhoudende argumenten voor heeft. Hij of zij is ook degene die verantwoordelijk is voor de verandering. De bestuurder is in feite eindverantwoordelijk voor alle besluiten die in de organisatie genomen worden.
Bij een reorganisatie neemt de ondernemingsraad kennis van het voornemen. De ondernemingsraad checkt de plannen op tijdigheid, volledigheid en op andere eigen criteria. Daarna geeft de OR advies. Dat advies doet er toe. Maar de verantwoordelijkheid voor de ingreep ligt bij de bestuurder en niet bij de ondernemingsraad. Het is goed om dat voor ogen te houden.
2) Inzicht in gevolgen van verlies van baan en inkomen
Ook al is de verantwoordelijkheid van de ondernemingsraad beperkt voor de reorganisatie en het daarmee gepaard gaande banenverlies, toch komt het regelmatig voor dat de achterban zijn teleurstelling over de reorganisatie richt op de ondernemingsraad. Dat kan hard aankomen. In zo’n geval is het goed om inzicht te hebben in wat mensen meemaken als ze zoiets belangrijks verliezen als een baan. Het is verstandig om je op zo’n moment te verdiepen in theorieën over rouw en verlies. Het beste materiaal op dat vlak komt van Kübler-Ross. Zij heeft beschreven welk proces mensen doorlopen als ze een ingrijpend verlies lijden. Zij toont aan dat een rouwend persoon vijf fases doorloopt om het afscheid te kunnen verwerken.
- De eerste fase na de melding van het grote verlies is ontkenning. De klap is te groot om in één keer te kunnen incasseren. Door het te ontkennen reserveert de persoon als het ware tijd om het slechte nieuws geleidelijk tot zich te laten doordringen.
- Als het verlies eenmaal doordringt, volgt er woede. Woede over het feit dat hem dit kan overkomen. Het is nog steeds een manier om het verdriet en de pijn als gevolg van het slechte nieuws mondjesmaat toe te laten.
- Die woede kan het slechte nieuws echter niet blijvend buiten de deur houden en op een gegeven moment dringt het verlies echt door. Dat doet echt pijn en daarmee slaat de apathie toe. Het verdriet of de depressie duwt de persoon naar beneden het verlies wordt tot in het diepst van de vezels gevoeld. De persoon raakt de spreekwoordelijke bodem van de put.
- Na verloop van tijd echter hervindt de persoon weer energie en klimt hij uit het dal.
- De persoon krijgt een nieuw evenwicht waarin het verlies een plaats heeft gekregen.
Vrijwel niemand doorloopt deze fases zo keurig chronologisch. Maar dat deze gevoelens naar voren komen bij een rouwproces, is alom geaccepteerd. Het proces is een herhaling van deze fases in een langere periode. Telkens neemt de diepte van elke fase af. Zoals een golf in het water steeds meer afvlakt.
Een ondernemingsraad heeft baat bij de wetenschap dat de boosheid van de achterban erbij hoort. Het is goed om te weten dat de boze medewerkers rouwen om het verlies van zekerheid en inkomen. Ze hebben iets belangrijks verloren en dat kan niet zonder rouwproces. Daar hoort woede bij. De woede is ook zichtbaar. Op de momenten waarop de achterban verdrietig of terneergeslagen is, zal de OR dat minder merken. Die emoties worden minder waarneembaar geuit.
Het is verstandig om als OR-lid zoveel mogelijk begrip op te brengen voor de emoties van de teleurgestelde achterban. Als je probeert de pijn te ontkennen en weg te praten, roept dat alleen maar meer weerstand op. Bedenk ook, de OR mag dan even het lijdend voorwerp zijn, het is niet het ware object van woede. De woede ontstaat door iets abstracts: de reorganisatie. Daar kun je je boosheid niet op botvieren. De OR is tastbaar en dus een makkelijker object om boos op te zijn. Door je dat te realiseren als OR, heb je minder kans ontvankelijk te worden voor de woede. Daarmee komen we bij het volgende punt:
3) Individuele weerbaarheid tegen boosheid
Een manier om je minder ontvankelijk te maken voor boosheid die feitelijk niet voor jou bedoeld is, is de methode van onaangedaan zijn. Deze gedachtegang komt oorspronkelijk van de Stoïcijnen. Het woord stoïcijns roept soms het beeld op van koud en niet betrokken. Dat is echter niet de essentie van de stoïcijnse benadering. De essentie is een goed onderscheid maken waar men invloed op heeft en waarop niet. Ik zal het illustreren met twee citaten uit de stoïcijnse benadering:
- Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen, maar door de manier waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken.
- Er is slechts één weg naar gemoedsrust en dat is ophouden met je zorgen maken over dingen waar je geen invloed op hebt.
Vertaald naar de boze achterban betekent dit: de persoon in kwestie is boos. Dat is zijn goed recht. Sterker nog, het is zeer begrijpelijk. Het is alleen jammer dat hij boos wordt op jou als OR-lid. Respecteer en begrijp zijn boosheid maar laat je niet raken. Je bent misschien bliksemafleider maar niet de ware oorzaak van de boosheid. Als je zou denken dat het wel voor jou bedoeld is, word je onterecht en onnodig ongelukkig.
4) De-escalerend communiceren
Het is belangrijk om in een periode van licht ontvlambare situaties goed te communiceren. Goed communiceren, wil zeggen dat je de ander de juiste informatie geeft. Maar goed communiceren in deze situatie betekent ook dat je bijdraagt aan overzicht en rust. Daartoe leent zich de methode van geweldloos of de-escalerend communiceren. Het idee achter de-escalerend communiceren is dat de boosheid een uitdrukking is van niet bevredigde behoeften. Het is belangrijk om bij de-escalerend communiceren je niet te richten op de boosheid zelf maar op de behoeften die onvervuld zijn. In het geval van een reorganisatie is er behoefte aan zekerheid en geruststelling. Die zekerheid en geruststelling ontbreken en daarom wordt iemand boos. Als OR-lid kun je dat probleem niet oplossen. Maar een luisterend oor kan al een heleboel frustratie wegnemen.
Belangrijk bij de-escalerend communiceren is ook de woordkeus. Het is verstandig de woorden zorgvuldig te kiezen zodat de emoties bij de ander niet versterkt worden. Het is in dit soort situaties noodzakelijk om diplomatiek te zijn. Het is nodig om goed aan te voelen welke formulering bijdraagt aan het tot bedaren brengen van de gesprekspartner. De-escalerend communiceren is belangrijk en vooral te leren door er veel mee te oefenen. Boosheid kan een overrompelende en aanstekelijke emotie zijn. Het kost enige training om niet zelf ook boos of verontwaardigd te worden maar er juist rustig op te reageren.
Tot slot
Deze 4 tips dragen bij aan gemoedsrust in tijden van adviseren over reorganisaties. De uitvoering is niet eenvoudig maar ze zorgen wel voor een prettig functioneren in de OR. Let wel, je kunt over deze zaken lezen. Beter is om deze thema´s in een OR-training uitgebreid te bespreken en er mee te oefenen.